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12 - POURQUOI LE GROUPE THEODO A-T-IL UNE CROISSANCE AUSSI FORTE ?




VISCONTI TALKS - Épisode 12



Pour ce nouveau numéro, Hubert Reynier, Partner et fondateur de VISCONTI a le plaisir d'accueillir Benoît Charles-Lavauzelle, Co-Fondateur du groupe Theodo, une société de conseil et de réalisation dans le digital.

Diplômé de l'école Polytechnique et d'HEC , Benoît nous révèle la raison pour laquelle il a racheté les fonds de son capital avec son associé Fabrice Bernhard.

Il nous livre également sa méthode pour bâtir une culture d'entreprise forte, inspirée du Lean Management. Une stratégie qui place Theodo dans le top 10 Happy at Work des entreprises de plus de 50 salariés pour la 8ème année consécutive tout en atteignant une croissance de plus de 50% par an depuis sa création en 2009.

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Hubert Reynier, fondateur de VISCONTI Partners, interroge Benoît Charles-Lavauzelle, cofondateur et CEO du groupe Theodo, cabinet de conseil et réalisation en technologies digitales. Créé en 2009, le groupe conçoit et développe des produits digitaux sur-mesure pour des clients. Aujourd’hui, il représente 90 millions de chiffres d’affaires, regroupe 600 personnes et est présent dans quatre pays. Il est composé de dix startups aux expertises complémentaires sur les technologies web et mobile, la data et l’IA, le Cloud et le DevOps, les Fintech et la Medtech. Le groupe Theodo accompagne aussi bien des grands groupes que des startups dans des secteurs variés. Dans le domaine de l’énergie par exemple, il a développé une application qui récupère les données des compteurs Linky et Gazpar, pour permettre aux particuliers de mesurer l’empreinte carbone de leur logement et d’obtenir des conseils personnalisés pour la réduire. Le groupe Theodo travaille également dans le domaine public avec des clients tels que la BPI ou encore dans la pharma avec notamment une application pour le suivi des plaies chroniques visant à aider les infirmiers et médecins. Il y a quelques mois Benoît a racheté les fonds de son capital, pour quelle raison ? Le groupe a été cofondé par Benoît Charles-Lavauzelle et Fabrice Bernhard. Et depuis lors, leur situation a évolué. Trois moments importants sont à relever : – La création de l’entreprise. Au début, ils ne savaient pas exactement ce qu’ils voulaient faire, ils n’avaient donc pas établi de Business plan précis pour demander des fonds. – 2017. Benoît et Fabrice ont décidé d’accélérer les choses, d’avoir les moyens financiers et de l’accompagnement. Il y avait 200 personnes dans l’entreprise à ce moment-là et ils sentaient, comme tout entrepreneur, qu’il leur fallait passer un palier. Ils ont donc fait rentrer deux fonds d’investissement. Ces derniers les ont aidés à se professionnaliser, à faire leur premier M&A, les ont challengés sur leur stratégie… – L’étape d’après. Benoît et Fabrice ont eu envie de réfléchir à très long-terme. Les fonds investissent sur du long-terme, mais plus le temps passe et plus des problématiques d’alignement peuvent apparaître.

Dans leur secteur, il y a deux sujets sur lesquels fondateurs et investisseurs peuvent ne plus être alignés :

  • L’international. En tant qu’entreprise de conseil et de service, l’international est un poste d’investissements important. Or c’est un projet à 10 ou 15 ans, ce n’est pas forcément rentable à 2 ou 3 ans.

  • La détention du capital. Un financier est sensible à une potentielle dilution et les fondateurs, eux, veulent se laisser la liberté d’associer des collaborateurs au capital au fur et mesure du développement.

Face à cela, ils ont donc pris la décision de ne pas entrer dans un nouveau cycle avec des fonds d’investissement mais de racheter les parts avec l’aide d’un fonds de dette. Les directeurs généraux de chaque entité développent leur propre business formant une collaboration avec leurs paires et la structure centrale du groupe. Pourquoi avoir imaginé ce type d’organisation et quelles en sont les limites ? L’entreprise est intitulée « Groupe Theodo » car elle est composée de dix entités différentes. Il y en a quatre à l’international, et six en France. Les fondateurs ont choisi ce modèle de croissance pour répondre à 3 challenges :

  • Le format start-up : comment croître en gardant une culture start-up ?

  • L’attractivité : comment intéresser des gens talentueux et ambitieux ?

  • L’innovation : il faut se positionner rapidement sur les nouvelles technologies

Lancer de nouvelles entités leur a permis d’adresser ces trois problématiques. Les entités autonomes et indépendantes gardent l’esprit start-up, il y a alors la possibilité de proposer à des talents de devenir co-fondateur de leur start-up et il est possible d’innover car dans cette configuration il y a un groupe de gens dédié à une activité précise. Cela a très bien fonctionné. Mais il n’existe aucun design de boîte parfait, à tout moment. Pour Theodo, plus ils créent d’entités et plus il faut investir de temps pour qu’elles travaillent ensemble. En effet, bien qu’elles soient des entités différentes, elles servent des clients communs, d’où la nécessité qu’elles collaborent. Alors, des questions se posent à eux : dans quelles conditions créer une nouvelle entité ? Comment trouver un nouveau moyen d’innover ? Dans cette conjoncture, il faut trouver le bon équilibre. Le modèle culturel de Theodo La culture de Theodo est forte. Quand Fabrice et Benoît ont créé la société, ils avaient l‘ambition de réinventer l’entreprise. Ils voulaient une structure différente des autres. Ils se sont donc beaucoup interrogés sur la culture. Un moment clé de leur histoire a été la découverte de l’agilité. Elle possède un point fort : l’autonomisation des équipes. Ce point est crucial pour l’épanouissement des collaborateurs. L’agilité trouve ses racines dans le Lean, qui vient du Japon. Le Lean est intéressant car il représente un changement de vision de l’entreprise. La stratégie Lean est une façon de penser : « Ma boîte va réussir car je vais consacrer l’essentiel de mon effort à aider chaque collaborateur à se développer et atteindre le potentiel qu’il souhaite atteindre ». Il y a toute une méthode incluant la résolution de problèmes qui consiste à saisir chaque difficulté comme une opportunité d’apprendre. Le rôle du manager change aussi dans cette méthode. Il est habituellement le décisionnaire qui annonce ce qu’il y a à faire. Mais dans une organisation Lean, le manager ne tient pas cette place. Il crée un cadre clair pour le collaborateur, cherche à mettre en place un système d’aide efficace et vient sur le terrain pour entrevoir les éventuelles difficultés des collaborateurs. Ce mode de fonctionnement permet d’être dans une culture qui a pour but la satisfaction client tout en favorisant l’épanouissement du collaborateur et en apportant une contribution positive à la société. Ce projet anime Theodo en tant qu’entreprise. « La culture mange la stratégie au petit déjeuner » elle est donc dominante, comment Benoît Charles-Lavauzelle voit-il l’évolution de cette culture dans le temps ? Le télétravail est un challenge, une innovation formidable qui donne de la souplesse à l’emploi du temps des gens. Cela améliore la qualité de vie et représente un énorme atout. Mais il a aussi des inconvénients. Notamment pour l’apprentissage, qui se fait plus aisément lorsque les équipes sont physiquement dans la même pièce. Benoît l’a réalisé en constatant la place du réseau social créé en entreprise : connaître les gens permet de leur demander de l’aide. Suite à cela, le groupe a cherché à trouver le bon équilibre. Le sujet du Green est essentiel pour Theodo. Ce qui est assez naturel puisque l’une des valeurs fondamentales du Lean est la lutte contre le gaspillage. Le Green est donc au cœur de leurs préoccupations. Il y a l’idée de faire plus en utilisant moins de ressources physiques et humaines. D’un point de vue métier, l’entreprise a un vrai challenge sur la partie Green car elle ne maîtrise pas complètement ce qui est fait sur ses apps. Ils doivent donc développer leur capacité à conseiller leurs clients et leur proposer des solutions efficaces économiquement et bonnes pour la planète. Souvent, paradoxalement, cela va de pair. Un vœu pour Theodo pour l’avenir ? L’entreprise souhaite avoir une contribution positive pour les clients, les collaborateurs et la société en général. Le point clé de cette réflexion est l’ingéniosité. Cela dresse les trois problématiques : s’ils font des apps plus smart les clients seront satisfaits ; être ingénieux est une manière de s’épanouir, de progresser ; et au niveau de la planète, les challenges environnementaux sont aujourd’hui considérables. Benoît et Fabrice croient en l’humain, ils croient au progrès et sont persuadés qu’il est possible d’inventer de nouvelles choses, de résoudre des problèmes technologiques et de faire en sorte que les hommes vivent mieux demain tout en préservant la planète. C’est là le challenge de l’entreprise et de ses fondateurs. Comment être plus ingénieux ? Par la croissance. C’est en développant du business qu’ils auront alors plus de clients et conséquemment d’opportunités d’ingéniosité. Leur objectif est d’atteindre le milliard de chiffre d’affaires. Parallèlement, ils s’inscrivent dans une logique de pérennité. Ils réfléchissent beaucoup à la manière de faire perdurer le groupe Theodo dans le temps. Autre enjeu important : l’international. Ils ont la volonté d’exporter l’ingéniosité française à l’international et d’y développer au moins 50% de leur business.

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